亞商線上《供應(yīng)鏈管理》課程回顧

2022年11月12日，南開大學(xué)商學(xué)院教授梁峰老師在線上用一天時間為亞商學(xué)員主講了《供應(yīng)鏈管理》這門課程。整堂課，梁老師通過大量的企業(yè)案例生動紀(jì)實地講述了供應(yīng)鏈管理的具體實踐，讓人深受啟發(fā)。

亞商線上《供應(yīng)鏈管理》課程回顧

任課教師

課程內(nèi)容

1. 什么是供應(yīng)鏈
2. 供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)
3. 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略之運營戰(zhàn)略

內(nèi)容詳情

01什么是供應(yīng)鏈

什么是供應(yīng)鏈呢？供應(yīng)鏈這一概念從歷史發(fā)展來看，經(jīng)歷了好幾次的迭代和豐富。1985年，美國學(xué)者Michael Porter在《競爭優(yōu)勢》一書中提出了價值鏈的概念。

價值鏈將企業(yè)運營分解為戰(zhàn)略性相關(guān)的許多活動，其中基本活動包括內(nèi)部物流、生產(chǎn)作業(yè)、外部物流、市場和銷售與服務(wù)。輔助活動包括采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、基礎(chǔ)設(shè)施管理。價值鏈的概念把企業(yè)價值活動聯(lián)系為一個整體，但這個價值鏈?zhǔn)轻槍蝹€企業(yè)的。

1992年Shank和Govindarajan將價值鏈的范圍擴大了一些。

他們認(rèn)為任何企業(yè)都應(yīng)該將自身的價值鏈放入整個行業(yè)的價值鏈中去審視，“從最初的供應(yīng)商所需的原材料直到將最終產(chǎn)品送到用戶的全過程”。同時企業(yè)必須對居于價值鏈相同或相近位置的競爭者進行充分的分析，并制定出能保證企業(yè)保持和增強競爭優(yōu)勢的合理戰(zhàn)略。

1996年James Womack和Daniel Jones 的《精益思想》一書問世，價值鏈概念進一步被拓展為價值流。

所謂價值流是指從原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善?，并給它賦予價值的全部活動，包括從供應(yīng)商處購買的原材料到達(dá)企業(yè)，企業(yè)對其進行加工后轉(zhuǎn)變?yōu)槌善吩俳桓犊蛻舻娜^程，企業(yè)內(nèi)以及企業(yè)與供應(yīng)商、客戶之間的信息溝通形成的信息流也是價值流的一部分。

同年， Charles Poirier 和Stephen Reiter在整合了上述價值鏈和價值流思想的基礎(chǔ)上，首次提出了供應(yīng)鏈的定義。

供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€實體的網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)品和服務(wù)通過這一網(wǎng)絡(luò)傳遞到特定的顧客市場。

2017年《國務(wù)院辦公廳關(guān)于積極推進供應(yīng)鏈創(chuàng)新與應(yīng)用的知道意見》這份文件中對供應(yīng)鏈做出了國家層面的定義。供應(yīng)鏈?zhǔn)且钥蛻粜枨鬄閷?dǎo)向，以提高質(zhì)量和效率為目標(biāo)，以整合資源為手段，實現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等全過程高效協(xié)同的組織型態(tài)。

從上述供應(yīng)鏈的描述更迭中，我們可以發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈包含了如下三個部分：

供應(yīng)鏈包括滿足顧客需求所直接或間接涉及的所有環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈不僅包括制造商和供應(yīng)商，而且包括運輸商、倉庫、零售商和顧客。在每個組織機構(gòu)如制造商內(nèi)部，供應(yīng)鏈包括滿足顧客需求的所有職能部門，如產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、產(chǎn)品制造、融資、客戶服務(wù)等等。

新的競爭環(huán)境

• 經(jīng)濟全球化
• 知識經(jīng)濟和信息經(jīng)濟
• 市場需求的巨大變化
• 環(huán)保要求
• 生產(chǎn)方式變革
• 信息管理技術(shù)的發(fā)展

管理模式要求

• 柔性策略
• 及時性
• 增值性
• 低成本
• 有效性
• 核心競爭力的培養(yǎng)與合作

2.供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)

當(dāng)我們明確了什么是供應(yīng)鏈之后，對于供應(yīng)鏈的管理這一概念想必很多同學(xué)也有了自己的答案。

供應(yīng)鏈管理就是將合適的產(chǎn)品或服務(wù)按照合適的狀態(tài)與包裝以合適的數(shù)量和合適的成本費用在合適的時間合適的地方送給合適的客戶。

供應(yīng)鏈創(chuàng)造的價值=最終產(chǎn)品對于顧客的價值-供應(yīng)鏈為滿足顧客的需求所付出的成本。供應(yīng)鏈成功與否應(yīng)該用供應(yīng)鏈整體盈利而不是每一環(huán)節(jié)的盈利來衡量。所有的信息流、產(chǎn)品流和資金流都將增加整條供應(yīng)鏈的成本，而對于任何一條供應(yīng)鏈來說，唯一的收入來源就是顧客。

供應(yīng)連的目標(biāo)就是使整條鏈的價值最大化。因此，如何合理地管理資金流，尤其是信息流和產(chǎn)品流是供應(yīng)鏈管理取得成功的關(guān)鍵。

3.供應(yīng)鏈戰(zhàn)略之運營戰(zhàn)略

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略需要確定原材料的獲取和運輸，產(chǎn)品的制造或服務(wù)的提供，以及產(chǎn)品配送和售后服務(wù)的方式與特點。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略包含了運營戰(zhàn)略、供應(yīng)戰(zhàn)略和物流戰(zhàn)略。

運營戰(zhàn)略概述

運營戰(zhàn)略：為支持和完成企業(yè)的總體戰(zhàn)略，對運營過程和運營系統(tǒng)的基本問題所作的全局性重大謀劃。包括：產(chǎn)品選型、生產(chǎn)能力需求計劃、工廠設(shè)施、技術(shù)水平、協(xié)作化水平、勞動力計劃、質(zhì)量管理、生產(chǎn)計劃與物料控制、生產(chǎn)組織等。 

運營中的戰(zhàn)略決策涉及到兩方面，一方面是企業(yè)運營過程的設(shè)計，另一方面是支持運營過程的生產(chǎn)/服務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的設(shè)置。運營戰(zhàn)略屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略下的職能戰(zhàn)略，是在企業(yè)總體戰(zhàn)略框架下，按照選定的目標(biāo)市場和確定的競爭戰(zhàn)略，對企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的運營系統(tǒng)的建立和運行制定全局性的規(guī)劃。

運營戰(zhàn)略理論

在制定運營戰(zhàn)略的時候需要考慮三角底線理論。

如上圖所示制定運營戰(zhàn)略需要考慮到經(jīng)濟繁榮、社會責(zé)任和環(huán)境保護這三方面因素。

運營戰(zhàn)略分為三個部門：產(chǎn)品戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和運營組織方式戰(zhàn)略。產(chǎn)品戰(zhàn)略決定競爭戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略決定運營組織方式戰(zhàn)略。它們?nèi)叩年P(guān)系如下：

產(chǎn)品戰(zhàn)略指的是決定企業(yè)新產(chǎn)品或新服務(wù)項目的引進、現(xiàn)有產(chǎn)品的改良或改組以及過時產(chǎn)品的淘汰。競爭戰(zhàn)略包含了三部分：成本領(lǐng)先、獨具一格、集中一點。

運營組織方式戰(zhàn)略指的是以什么樣的基本形式來組織運營資源，設(shè)計運營系統(tǒng)。在運營組織方式戰(zhàn)略實施中，重點是要降低運營組織的不確定性來應(yīng)對客戶需求上升的不確定性。

運營戰(zhàn)略制定方式

運營戰(zhàn)略的制定有四種方式：由上自下，由下至上，依據(jù)市場需求，依據(jù)運營資源?！白陨隙隆钡倪\營戰(zhàn)略過程主要針對進行多元化經(jīng)營的大型公司而言。

此時，業(yè)務(wù)部門的運營戰(zhàn)略制定不是僅僅根據(jù)自己的市場和特長所做出的，而是在公司總的戰(zhàn)略的框架下，可能要求該業(yè)務(wù)部門犧牲短期的利益而顧及整個公司的長遠(yuǎn)發(fā)展的利益。

比如富士康為了向OBM轉(zhuǎn)變尋求收購夏普；京東2007年拿到1000萬美元融資后決定擴大自己的品類，先后增加了家電和圖書的銷售，經(jīng)歷了和蘇寧、國美、當(dāng)當(dāng)?shù)膬r格戰(zhàn)，之后為了建設(shè)物流體系忍受了長期的虧損。自下而上的運營戰(zhàn)略是由運營過程中的實踐經(jīng)驗在日積月累之中逐漸形成的戰(zhàn)略，有時也被稱為自發(fā)性戰(zhàn)略。

來自基層的經(jīng)驗首先在運營層面自然地形成，而“高層”戰(zhàn)略決策的作用則在于在必要的時侯對其進行認(rèn)可，并提供資源、以保證這種來自基層的運營戰(zhàn)略得以推廣和實現(xiàn)。比如《鞍鋼憲法》的誕生過程；戴爾直銷模式的轉(zhuǎn)變以及后來轉(zhuǎn)變?yōu)橹变N和分銷并重。

由市場需求出發(fā)制定的運營戰(zhàn)略如下圖所示：

此時運營戰(zhàn)略受到三方面因素的影響：顧客需求、競爭者行為、產(chǎn)品/服務(wù)的生命周期與競爭重點。

例如福特從顧客需求出發(fā)由一開始的 “礦石-組裝”垂直一體化工廠模式轉(zhuǎn)變?yōu)閱我唤M裝工廠模式；因特爾公司由于競爭者日本東芝的激烈競爭，決定放棄內(nèi)存業(yè)務(wù)，將公司的重心放在CPU業(yè)務(wù)的開發(fā)上。

從運營資源出發(fā)制定運營戰(zhàn)略，是建立在一種非常重要的企業(yè)戰(zhàn)略理論——資源決定論的基礎(chǔ)之上的。資源決定論認(rèn)為：任何企業(yè)，其主要的競爭優(yōu)勢都可能來自于資源的核心競爭力（或能力）。

運營戰(zhàn)略制定過程與實施

運營戰(zhàn)略的制定需要綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部的影響因素。企業(yè)的外部因素包含：國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟環(huán)境和產(chǎn)業(yè)政策、社會因素、企業(yè)所在或準(zhǔn)備進入的行業(yè)環(huán)境以及技術(shù)進步；企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境包含：企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)各部門的職能戰(zhàn)略和企業(yè)能力。

運營戰(zhàn)略的制定過程如下所示：

運營戰(zhàn)略的制定應(yīng)能夠最佳地利用企業(yè)的資源并充分利用環(huán)境中的機會，以便獲得領(lǐng)先于競爭對手的優(yōu)勢。

運營戰(zhàn)略的實施如下所示：